Os esportes são sociais por natureza. Não acontecem sem a participação ativa de torcedores. Embora os atletas também façam parte desta comunidade. É por isso que Design Thinking é uma metodologia inovadora baseada na interação com os usuários, sendo uma das ferramentas mais apropriadas para seu desenvolvimento, avanço e adaptação, em uma era com diversos avanços tecnológicos.

No mundo dos negócios sua participação é cada vez mais evidente. No mundo dos esportes, a competitividade é cada vez mais evidente e alcança diferentes áreas, pois busca novas abordagens que possam romper com os moldes e rotinas tradicionais, não é apenas uma forma de avançar, mas sim de sobreviver. A novidade trazida por Design Thinking, em comparação com outras estratégias de desenvolvimento de negócios, é a ruptura com os modelos de pensamentos lineais. É um compromisso com o trabalho em equipe de grupos multidisciplinares. Portanto, é uma metodologia intrinsecamente complexa, baseada principalmente em qualidades difíceis de mensurar ou avaliar, conhecida como empatia. Segundo Tim Brown, “sem entender o que os outros veem, sentem e experimentam, o projeto é uma tarefa inútil”.

Greg Joachim, da Universidade de Tecnologia de Sidney, adaptou em Design thinking and sport for development: enhancing organizational innovation os fundamentos deste marco de inovação para as organizações esportivas. De acordo com o estudo, a ideia sobre a metodologia Design Thinking está fundamentada na resolução de problemas perversos ou bloqueadores. Conforme definido por Horst Rittel e Melvin Webber nos anos 70, estes seriam problemas que “não têm objetivos claros e nem mesmo que soluções devem ser tomadas”. As adversidades inerentes às organizações esportivas geralmente apresentam com estas nuances. Geralmente, são provenientes de falta de orçamento ou financiamento, de recursos humanos, de tempo ou de todos estes fatores juntos.

Uma de suas facetas mais importantes é tentar definir o que é controlável e o que não é. Se no basquete o adversário encaixa de três pontos ou, no futebol, se a jogada decisiva termina com a bola batendo na trave, nada mais poderá ser feito. Porém, em uma organização esportiva, decisões cruciais podem ser tomadas em inúmeras áreas, desde a experiência personalizada apresentada ao torcedor, baseada em seu perfil até pequenos detalhes que podem facilitar a preparação dos atletas ou reduzir o número de lesões entre outros transtornos.

A partir deste ponto, Joachim destaca cinco fases: (1) compreensão cognitiva, (2) diversidade de perspectivas, (3) feedback ou devolução sobre a experiência do usuário, (4) pensamento visionário e (5) proatividade. Enquanto em manuais convencionais sobre esta metodologia fala-se em (1) ter empatia, reunindo problemas e experiências do usuário (2) filtrar e decidir onde agregar valores (3) realizar brainstorming para encontrar soluções a partir de todos os ângulos, (4) fazer hipóteses, ter ideias e descobrir como colocá-las em prática (5) implementá-las e testá-las. Em sua experiência profissional, Joachim trabalhou com os Sydney Sixers, um dos maiores clubes de cricket da Austrália. Ele entrevistou todos os colaboradores e chegou à conclusão de que no dia a dia eles não tinham oportunidades para refletirem sobre o que faziam, além de não terem perspectivas. A partir deste ponto, Joachim introduziu a prática de Lighting Decision Jam, a reunião de brainstorming no intuito de encontrar soluções para questões específicas e poder escolher, através de votações, as propostas que podem ser implementadas e agregar valores.

Entretanto, não é difícil encontrar na história do esporte, situações pioneiras que hoje entendemos por Design Thinking. No curso Innovation in Sports ministrado pelo Barça Innovation Hub com a participação de Albert Mundet, diretor do BIHub, Ivanka Visnjic, professora no ESADE e Steve Gera, embaixador BIHub nos EUA e CEO do Gains Group, em seu programa Understanding the problem space contextos da história e do mundo do esporte moderno são repassados, mediante Design Thinking, ou metodologias equivalentes, agregando mudanças emblemáticas. Podemos citar, por exemplo, o desenvolvimento de pinos para chuteiras Adidas, específicas para futebol, desenvolvidas por Adolf Dassler. O novo modelo apresentava pinos de rosca intercambiáveis que proporcionavam mais tração e aderência aos atletas. Quando a seleção alemã disputou a final da Copa do Mundo de 1954, a partida foi disputada debaixo de chuva torrencial e os atletas usaram as novas chuteiras de Dassler, conseguindo assim ganhar da Hungria, uma das melhores equipes da história, que venceu os alemães por 8 a 3 na fase de grupos.

Para alcançar este sucesso, Dassler não trabalhou sozinho em seu laboratório. Ela formou alianças. Seu principal objetivo era a invenção e gerar empatia com os atletas, que afinal de contas seriam os usuários de suas novas e exclusivas chuteiras. Participava ativamente de todos os treinamentos. Permanecia mesmo se as condições meteorológicas fossem adversas. Vivia a mesma sensação de que os atletas, ao experimentarem as invenções, pois constantemente conversavam com as equipes e percebiam todas as suas necessidades. O ponto crucial da análise de Dassler foi o movimento dos atletas em campo e as mudanças de posição, além de sua experiência multidisciplinar como fabricante de calçados esportivos, pois já havia trabalhado com atletas de alpinismo. E foi neste momento que surgiu a ideia dos pinos intercambiáveis. Um exemplo de desenvolvimento semelhante ao da Nike, no basquete, anos mais tarde, onde a Tinker Hatfield soube decifrar as necessidades dos atletas profissionais e resolver seus problemas específicos.

No FC Barcelona, uma situação similar surgiu quando eles planejavam melhorar as sessões de treinamento. Ao administrar as sessões de preparação física, o objetivo era obter uma medição mais precisa da carga dos atletas a fim de preparar os próximos exercícios. Para medir a carga externa, implementaram o uso de GPS, nas equipes de basquete e handebol, que jogavam em pavilhões. Isso não gerou resultados esperados e eficientes. Em 2014, Joan Ramón Tarrago, responsável pela área de desempenho, entrou em contato com empresas de tecnologia que poderiam fornecer soluções que o clube não conseguia bancar. Os fabricantes enviaram diferentes dispositivos e sistemas de rastreamento onde quatro deles foram selecionados e testados nas equipes de handebol, hóquei sobre patins, basquete e futsal. O melhor resultado foi o da Real Track System, uma startup de Almería com seu produto Wimu, com tecnologia híbrida interna-externa de alta precisão e de fácil manuseio.

Desde então, os técnicos da empresa foram para Barcelona e começaram a desenvolver Wimu em campo, participando das sessões de treinamento e realizando reuniões semanais com o Departamento técnico e 25 preparadores físicos do clube. Todas as medidas também levaram em consideração a integração constante com os atletas. No ano seguinte, o FC Barcelona foi um dos primeiros clubes do mundo a iniciar a coleta dados regular e descobrir a potencialidade desta inovação. Em uma segunda fase, desenvolveram os sistemas para a visualização dos dados e o fornecimento de informações em tempo real. Na temporada de 2017 a 2018, a primeira equipe de futebol incorporou com sucesso esta tecnologia em suas sessões de treinamento. O resultado final do produto foi fruto de constantes comentários e feedback daqueles que iriam utilizá-lo, ou seja, os atletas e Departamento técnico. Além disso, o FC Barcelona não protegeu essas inovações. Ao contrário, compartilhou com a La Liga a fim de continuar com o mesmo processo, obter feedback das outras equipes a partir de suas perspectivas e manter o desenvolvimento do sistema.

Estas seriam duas histórias de sucesso em que a colaboração com os usuários leva à inovação bem-sucedida. No entanto, na história do esporte também há exemplos opostos. Citamos inovações implementadas sem a participação dos atletas. Um desses exemplos é a introdução de novos modelos de bolas para os jogos da NBA no verão de 2006. Foi a primeira troca de bola em mais de 35 anos. Spalding projetou modelos esféricos de microfibra, um material de nova geração com o objetivo de dar efeitos melhores e que também melhorassem o jogo.

As ligas inferiores foram as primeiras a usarem essa nova bola. Spalding solicitou a opinião dos atletas. Entretanto a falta de confiança com o grupo durante as entrevistas colocou em xeque o resultado. Os jovens atletas estavam relutantes em falar mal da nova bola para que não prejudicasse sua imagem diante de uma futura contratação por alguma franquia da NBA. Neste estudo de caso, entendemos que a bola foi levada para a NBA sem que os atletas pudessem ao menos testá-la antes. Como era de se esperar, o resultado foi muito negativo. A superfície de fricção causou lesões nos dedos, a bola quicava de maneira diferente e escorregava quando molhada. Assim, em apenas três meses, voltaram para a velha e antiga bola. A principal razão para este fracasso foi o não envolvimento dos atletas.

Estes exemplos destacam a necessidade de envolver os usuários no desenvolvimento de uma inovação. Tanto na pesquisa de observação, como Adolf Dassler fez nos anos 50, participando de cada treinamento da seleção alemã, enfrentando diferentes condições climáticas, de entrevistas e interações, como os dispositivos de rastreamento do FC Barcelona foram desenvolvidos. O essencial é que a inclusão da experiência do usuário seja realizada de forma escalonada. Primeiro a partir de um grupo pequeno e bem definido, depois expandindo a amostra se a inovação funcionar. Além disso, se um problema for efetivamente compreendido e uma solução for alcançada, a inovação pode também resolver outras eventualidades que nem sequer foram consideradas anteriormente. De acordo com Ivanka Visnjic “A inovação deve ser sempre baseada nos problemas de usuários, no caso do FC Barcelona, quando os sistemas de rastreamento foram desenvolvidos, eles partiram de problemas com os preparadores físicos, que não tinham dados suficientes para monitorar o desempenho dos atletas”.

Assim, o que Design Thinking demanda, é que o pensamento analítico tenha amplitude de visão suficiente para ser capaz de abordar todos os aspectos de um problema. No mundo dos esportes, se quiser descobrir as necessidades seja ela de atletas ou de torcedores, a única ferramenta válida é a empatia. Portanto, as soluções chegam quando surge o desejo sincero de ajudar os outros e proporcionar a todos algo melhor.

BiHub Team