En tots els àmbits de l’esport es treballava des de fa anys en la integració de les noves tecnologies tant en l’àmbit estrictament esportiu com en la gestió empresarial i la relació amb els clients, en aquest cas, aficionats. No obstant això, la pandèmia ha posat de manifest la necessitat que té l’esport d’estratègies basades en la innovació. El tancament dels estadis ha demostrat la vulnerabilitat d’una indústria que depèn d’un sol recurs, l’espectacle en directe.

En una situació d’ingressos baixos, el control de la despesa s’ha revelat com una prioritat que avui no es pot implementar sense aplicar noves eines, com la Intel·ligència Artificial, en facetes de la gestió que fins ara seguien mecanismes tradicionals. Al mateix temps, pel que fa a la fidelització de seguidors, els clubs esportius s’enfronten possiblement al major repte de tota la seva història. Les noves generacions tenen la major oferta coneguda d’entreteniment i arribar a elles, tant com mantenir a l’aficionat tradicional, és vital per no iniciar una etapa de declivi.

Aquest desafiament en múltiples camps només es pot abordar des d’una perspectiva: la innovació. Per innovació cal entendre que, senzillament, es tracta d’un procés pel qual es troba una fórmula nova i inexplorada, viable i útil, per resoldre un problema. En l’àmbit de l’empresa, la innovació s’empra per augmentar els ingressos i posicionar les marques. Segons la roda de la innovació de Doblin, una empresa que va estudiar 2000 casos d’innovació d’èxit, hi ha tres premisses per a la innovació en un negoci: La seva configuració, l’oferta que es realitza al client i la relació que s’estableix amb ell. En les organitzacions esportives, això es tradueix a millorar el rendiment dels esportistes i intensificar o augmentar l’entreteniment dels aficionats.

Anne Tjønndal, de la Nord University noruega, distingeix cinc tipus d’innovació esportiva: social, tecnològica, comercial, de comunitat i relativa a l’organització. En el primer cas, la social, la innovació sorgeix quan s’afronten problemes socials. En moltes ocasions s’han emprat els esports per a objectius com la integració, la lluita contra la desigualtat de gènere o en missions de pau; la innovació tecnològica esportiva fa referència tant a la millora de l’equipament esportiu com a la retransmissió dels esdeveniments i de participació en els esports, com seria el cas dels esports; la comercial està relacionada amb els productes i serveis que s’ofereixen des de les organitzacions esportives, així com els patrocinis i estratègies que serveixin per augmentar els ingressos; la que fa referència a la comunitat està orientada a l’impacte de proximitat que té un club i les activitats que es desenvolupen des de les seves fundacions o de responsabilitat social corporativa i, finalment, pel que fa a les organitzacions, la innovació es produeix quan es canvien les institucions que organitzen la pràctica esportiva, com les federacions o els tornejos, cosa que es produeix constantment, per exemple, amb la inclusió de noves disciplines en els Jocs Olímpics.

En l’actualitat, els canvis més importants en l’esport estan arribant per la innovació tecnològica. Inicialment, esports com el ciclisme o el rem, que precisaven d’eines sofisticades per a la seva pràctica, van ser els sectors on més marge de creixement tenia la tecnologia. No obstant això, ara impulsa a totes les ciències de l’esport i té un paper crucial en el rendiment i l’obtenció d’avantatges competitius. Malgrat això, els avanços tecnològics en l’esport requereixen de gran complexitat, perquè no es poden aplicar sense el feedback de l’usuari/atleta o una anàlisi de la seva experiència. Han de dur-se a terme a llarg termini i mitjançant ecosistemes que ho permetin.

En un programa que imparteix el Barça Innovation Hub, Innovation in Sports, amb Albert Mundet, director del BIHub, Ivanka Visnjic, professora de ESADE, i Steve Gera, ambaixador BIHub als EUA i CEO de Gains Group, en el seu apartat Becoming a Sports Innovator s’estudien exemples de com amb un ús intel·ligent de la tecnología i l’aplicació d’idees creatives que trenquen amb els marcs tradicionals, hi ha clubs que han aconseguit no sols canvis profunds en les seves estructures, sinó arribar a avanços de tal calat que ràpidament han estat incorporats per la resta d’institucions de la comunitat esportiva. Un cas actual d’aplicació de big data, és el dels Toronto Blue Jays, de beisbol, que han unificat els seus criteris d’avaluació de jugadors en entrenaments i scouting per definir el talent, tant amb el que ja es compta, com amb el que es necessita.

En el futbol, els traspassos que es paguen pels fitxatges a Europa s’han duplicat durant l’última dècada. L’enregistrament de partits amb càmeres autònomes i computer vision, IA i bases de dades permetran que en un curt termini les labors de scouting es realitzin amb molta major precisió. A més, les possibilitats que una incorporació no compleixi amb les expectatives o les necessitats d’una plantilla seran menors, la qual cosa redundarà en una optimització de la despesa.

De la mateixa manera, quan jugadors d’elit no poden jugar per una lesió, els clubs també incrementen la seva despesa improductiva. En aquest àmbit, en el curs s’expliquen projectes de recerca com el que dirigeix Gil Rodas, responsable de Salut i Benestar en el Barça Innovation Hub, que mitjançant el monitoratge de biomarcadors fisiològics (sang, saliva, temperatura corporal, etc…), mesura la càrrega interna dels jugadors i, amb una sèrie de dispositius col·locats en els entrenaments, l’externa. L’objectiu en conèixer aquest nivell de detall la possible fatiga, és detectar les fases de risc més elevades de lesió durant una temporada i poder prevenir-les. Fins i tot, en la faceta tàctica, el FC Barcelona compta amb diferents projectes relacionats amb l’anàlisi de dades que busquen aportar als entrenadors eines per comunicar-se millor amb els seus futbolistes i concretar les exigències d’un model de joc. Innovacions orientades a aprofitar més i millor el talent potencial de tota una plantilla.

En l’àmbit comercial, els clubs tenen per davant més obstacles per aconseguir la fidelitat dels aficionats més joves i retenir als més veterans perquè segueixin a l’equip amb la mateixa passió. En els pròxims anys, les estratègies més imaginatives són les que marcaran la diferència. Per exemple, els Tampa Bay Lighting, equip d’hoquei, van dissenyar unes samarretes que tenien un xip. Mitjançant la seva lectura, els aficionats obtenien descomptes a la botiga del club i altres establiments. Amb aquesta idea, es va aconseguir no sols un increment en la venta de samarretes, sinó que en el dia del partit, tots els aficionats la portaven, la qual cosa va suposar un espectacle visual històric.

En aquest camp, per al FC Barcelona, un objectiu primordial és la transformació dels seus recintes en instal·lacions intel·ligents. Per dur-ho a terme, el club va posar en marxa un projecte pioner al món amb el centre de supercomputació de la ciutat (Barcelona Supercomputing Center). Mitjançant una gestió de dades pioneres, en el nou Camp Nou i Espai Barça s’optimitzarà l’experiència de l’aficionat fins al punt d’escurçar-li totes les distàncies que hagi de recórrer i proveir les botigues de l’estoc més demandat pel seu perfil, entre molts altres serveis, com una gestió de la seguretat de l’estadi encara més eficaç.

Aquest tipus de mesures no tenen per què ser individuals. En el beisbol estatunidenc, la Major League Baseball, l’any 2000 va crear la MLB Advanced Media, en la que cada equip va invertir un milió de dòlars a l’any durant quatre anys amb la finalitat de posar en marxa una estratègia digital, reunint un total de 120 milions. D’aquesta manera es van crear webs per a cada equip, bases de dades, espais per consultar resums i estadístiques dels partits, cosa que va aconseguir un augment de fins a un milió de visites diàries. L’èxit d’aquest model, conforme va avançar la tecnologia, va permetre crear BAMTech el 2015 amb retransmissions en directe. Dos anys després, Disney va comprar el 75% d’aquesta divisió i ara està valorada en 4.000 milions de dòlars.

En l’altra cara de la moneda, també hi ha hagut fallides. L’any 1996, la NHL (Lliga Nacional d’Hoquei dels Estats Units) va dissenyar un sistema per mesurar la força dels trets durant un partit. Amb una placa i uns sensors dins del disc, en pantalla es mostrava amb colors la potència a la que sortia acomiadat l’estic. Per desgràcia, el públic no va reaccionar bé. Els espectadors tradicionals d’hoquei ho van rebutjar per considerar-ho propi d’un videojoc i poc seriós per al que ells demandaven. El projecte va ser abandonat en dos anys. No obstant això, provant aquesta tecnologia amb altres aficionats, van comprovar que si que atreia a uns altres de diferent perfil i amb la seva aplicació en altres esports es van establir les bases dels efectes de realitat augmentada que ara són imprescindibles, per exemple, en les retransmissions de futbol americà. La lectura d’aquesta experiència és que l’error no té per què ser una experiència negativa, sinó que pot tractar-se d’una fase més de la innovació que conduirà a solucions per a altres problemes, encara que no s’haguessin plantejat en l’inici. Com recomana Ivanka Visnjic, l’important és que els processos d’innovació siguin àgils i parteixin d’experiments senzills que no requereixin grans inversions, i després si resulten, s’escalin a hipòtesis més complexes.

La metodologia fonamental per gestionar iniciatives d’innovació són eines com Design Thinking, detectar els problemes d’un usuari i resoldre’ls específicament, i Lean Startup, un procés iteratiu, que permet retroalimentar el projecte amb l’experiència dels usuaris. No obstant això, més enllà de la tècnica, l’important és entendre que un procés d’innovació no admet precocitat. No existeix la innovació ràpida i senzilla, especialment en esports. “Es tracta d’humans i els humans són difícils de canviar”, precisa Visnjic. En no poques ocasions, les metes seran a llarg termini i s’avançarà tant com hi haurà fases en les quals s’haurà de tornar enrere. No cal tenir por a l’error, gràcies al fracàs també es pot avançar. Forma part de la innovació, a vegades és una condició necessària, com en el cas al·ludit de la NHL. Mai serà un problema si se sap aprendre d’ell de manera eficaç, però, abans de res, com van concloure Jason Pottsa i Vanessa Ratten en un estudi per al journal Innovation: Management, Policy & Practice, l’efectivitat de la innovació en l’esport requereix abans de res que els dirigents siguin conscients de les implicacions potencials del seu desenvolupament.